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餐饮业如何留住员工,激励他们更加主动的工作?
?[打印]添加时间:2019-05-10???有效期:不限 至 不限???浏览次数:34
?当老板想从外部引入管理人才时,遇到的第一个矛盾必是内部公平问题 。

外聘的成熟经理人,往往会要求高出内部人的薪资——有时候甚至是高出行业平均水平的工资。

员工跳槽,要么图发展,要么图收入 ,最好两者都有。

虽然每一个老板都会描绘企业的发展前景,但员工会有自己的判断,当他对企业的发展预期不明确时,一定会要求高工资作为平衡。这是人之常情,无可厚非。

于是,老板为了获取人才,又不得罪内部员工,则会拿出一个低底薪、高奖金 的方案引起人们工作动机的因素主要有两个:一是保健因素 ,二是激励因素 。保健因素是指造成员工不满的因素,例如基本工资、休假、安全的工作环境、必备的工作用具等。

保健因素不能得到满足,则易使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为 ;但在保健因素得到一定程度改善以后,无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意 ,因此也就难以再由此激发员工的工作积极性,所以就保健因素来说:"不满意"的对立面应该是"没有不满意" 。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素,例如额外的奖金、股权激励、职业发展、社会认可等。激励因素的改善而使员工感到满意的结果,能够极大地激发员工工作的热情,提高劳动生产效率 ;但激励因素即使管理层不给予其满意满足,往往也不会因此使员工感到不满意 ,所以就激励因素来说:"满意"的对立面应该是"没有满意" 。

远低于预期的底薪,无法满足店长的保健因素,长期使店长处在“不满意”的情绪中,是无法让店长安心工作的。

应该怎么做?

首先,在试用期可以给空降兵70%-80%的底薪,这样前期就与同层级的内部经理人差异不大;然后,在试用期内对空降兵进行密集的观察与考核,通过设定各种工作任务来尽快确定其是否胜任。

最后,通过一系列刻意安排的展示,表现出其过人的素质,试用期后工资即可调上去,并要求其负有工资保密义务。虽然没有不透风的墙,但通过一系列的措施,可以把新老人员的矛盾降到最低。

期望理论(Expectancy Theory),是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为:激动力量=期望值×效价。是由北美着名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

这个理论的公式说明,一个人对目标的把握越大,估计达到目标的概率越高,激发起的动力越强烈,积极性也就越大;反之,若他觉得目标难以实现,再高的奖励也实现不了激励效果。

期望理论便是故事前半段的真实写照:虽然盈利目标看起来近在咫尺,奖金又如此丰厚,但由于厨师长的障碍无法克服,店长对目标的达成深感困难 ,还是失去了动力。

在大额的奖金诱惑面前,员工一定会选择最容易达成的一条路,而不是老板所期望的、最正确的那条路。

应该怎么做?

店长所面临的现实困难,是不可以通过金钱刺激来解决的。相反,老板应该亲自出手帮助店长融入团队,化解与厨师长的关系,为其工作扫清障碍。

其实,老板的帮助是对员工最大的认可,这种行为本身就能极大的激励员工,让员工心怀感激。而且,这种“激励因素”的效果更持久。

最后,在奖金设计上,对新人不宜给予过高的奖金,甚至,院长认为,对于新管理人员,前期不需要金钱激励。新人入职一般都怀着一种尽快干出业绩、不负众望的“崇高”革命理想,奖金不仅会“侮辱”和弱化了这种渴望,还会引导新人在条件不成熟、能力不具备时强行制造短期繁荣。

分店需要处理的常规工作非常之多,从顾客的角度讲,每个都是重点——如果某一点没做好,必会遭致投诉。

此时,把公司的多项目标(平衡计分卡)一股脑的扔给店长,显然不是明智之举。

应该怎么做?

多角度、平衡的考核,更适合业务平稳、盈利路径清晰的企业发展阶段。而且要知道,平衡计分卡的管理思想,是推动战略实施、评估战略执行状况的工具,而不是用来进行奖金考核的工具。如果加上奖金,反而不利于目标的设定和战略的执行。

在企业求变时期,老板必须负起经营规划的责任,将众多的经营目标分阶段、分重点的下达下去 ,并且用奖金鼓励优异、刺激关注、小步快跑、身先士卒 。

单项突破、时时更新的奖金考核,才可以在面对变化时,最大程度的让餐厅管理人员产生惊喜和激励 。

我们都知道,最深刻、最持久的工作动力,源自于价值观和愿景 。但高额奖金容易让人产生一种“为了金钱而工作”的感觉,反而会破坏了“纯洁”的内生动力。

相比金钱的回报,人类更渴望的,还是内心的满足 。


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